作者丨孔海麗

　　編輯丨朱益民

　　京東工業上市了。

　　這不光是中國互聯網巨頭講出的足夠堅韌、極具魅力的故事，更像是一份關于中國工業如何“萬億降本”的實驗報告。

　　在過去很長一段時間里，互聯網與工業像是兩個平行世界。前者講究流量、GMV、眼球經濟，后者看重參數、良率、耐受度。當一家出身于互聯網電商的企業，試圖在龐雜、繁重且看重“老師傅經驗”的工業領域扎根，并且要重構供應鏈時，注定是伴隨質疑的。

　　但京東工業拿到了贊成票。

　　2023年財報進入盈利周期，當年凈利潤為480萬元；2024年凈利潤增至7.6億元。2025年上半年凈利潤已達4.5億元。截至2025年8月底，京東工業年內總收入同比增長18.9%，增長勢頭穩健。

　　過程并不容易。

　　一家公司的上市，背后竟然是中國工業供應鏈數智化轉型升級的樣本，市場或許還將從這里看到中國制造升級的更多可能性。

　　而且，京東工業很可能是一個完全不同的新物種，市場上還沒有真正的對標對象，它既不是美國的固安捷，也不是純粹的SaaS軟件商。

　　CIC灼識咨詢董事總經理董曉雅告訴21世紀經濟報道記者，京東工業應該是一種更具中國特色的“工業數字化新物種”，有著工業領域最廣泛、最復雜、因此也最具壁壘的客戶與供應鏈網絡，創造了可以跨行業遷移的供需匹配能力，正在成為“中國工業供應鏈的數智化底座”。

　　為了搞清楚京東工業究竟是誰，做啥的，有什么產業價值，21世紀經濟報道歷經長時間采訪調研，從超過20萬字的原始訪談素材與招股書數據中尋根問底，試圖拆解出答案。

　　截至目前，可以確定的是，在這個沒有捷徑的萬億賽道里，他們用了8年，讓工業領域看到并信任“京東工業”四個字，愿意與這個既有數字化能力，又有供應鏈實力，“既懂行業又懂數字化”的伙伴，一起探索更多隱藏在復雜鏈路縫隙里的效率紅利，去共同兌現那個關于中國制造“萬億降本”的宏大預言。

　　闖入深水區

　　故事的起點并不性感，甚至非常“頭鐵”。

　　京東工業前臺零售業務斌哥至今記得剛切入這個賽道時的窘迫。“工業領域太專了，如果不是這個行業的人，很多商品擺在面前，根本不知道它是干嘛的。”

　　“一開始，大家并不會因為京東搞電商厲害就認京東工業。”斌哥回憶道。消費互聯網巨頭，在工業領域面對的是數以億計的長尾商品、需求差異化極大的海量細分場景和完全陌生的交易規則，這構成了橫亙在互聯網人面前的高墻。

　　京東工業能立住，靠的是企業文化基因里啃下“十節甘蔗”的韌性。

　　做深、做實，對這群人來說不是第一回了。在消費互聯網時代，京東通過自建物流重構了電商體驗，工業領域更考驗實力，要提升全鏈路效率，就不能只做輕飄飄的信息撮合，必須數實結合，庫存能被看見，尋源體系要高效，供需兩端要精準匹配，運營服務才能在整套系統里長起來。

　　現實很骨感，徐工全球采購中心非生產采購管理部負責人用“萬國牌”和“方言”來形容過去的混亂。在徐工，僅工具和勞保這兩個非生產物資（MRO）品類，就曾面對著170多家供應商。這些供應商服務標準不一，數據口徑各異。

　　這不僅是徐工的痛點，也是整個中國制造業的隱痛。一家大型制造企業的采購負責人坦言，以前他們甚至不知道各個分廠到底買了多少手套，價格是否合理，因為數據都是斷裂的。

　　信息的不透明，導致了供應鏈中充滿了“淤塞”。淤塞藏在層層加價的貿易商環節里，還有那些為了應對不確定性而囤積的保險庫存，因為型號搞錯而導致的退換貨物流。

　　這就是京東工業面對的“深水區”。他們的解題思路也不僅僅是賣一套軟件，或者做一個撮合交易的平臺，它提供的是一套涵蓋規劃、建設、運營全流程的“操作系統”。

　　操作系統的名字是“太璞”。“ ‘太’代表京東做工業的發心， ‘璞’字拆開，形狀是‘工業美’。”

　　“太璞”是一套組合拳，它的起手式，從“咨詢”開始。

　　這通常是麥肯錫或埃森哲的領域。但京東工業發現，很多大型制造企業的采購部門長期被視為成本中心，缺乏將供應鏈轉化為利潤中心的頂層設計。

　　因此，太璞的第一步，是幫企業做供應鏈戰略設計和規劃，建立相應的制度、體系和流程。

　　有了頂層設計，接下來才是“系統建設”與“數據治理”。這是最耗費精力、也最見功底的環節。

　　回到徐工的故事。

　　京東工業和徐工團隊，從梳理采購制度、搭建MRO采購平臺，到整合供應商資源，雙方攜手重新梳理了整個非生產采購流程。零散的供應商體系被有效收斂，曾經一款工具的五個型號產品在采購系統中有上百種“分身”，也被有效梳理簡化。

　　第二個階段，是為徐工建立智能倉配體系。符合徐工生產節奏需求的前置倉、企配倉，甚至就“站在”生產線邊上的京工柜，構建出一套徐工專屬的智能化履約體系。

　　非生產物資的采購周期從超過20天大幅降至3-5天，整體采購成本有效下降。

　　大量企業在非生產物資采購上相同的痛點，京東工業這套數智供應鏈模式有出色的可復制性和廣闊的應用范圍。

　　在與中國重汽的合作中，京東工業基于太璞方案，協助中國重汽完成了數智化采購體系的建設及路徑指引。更關鍵的是，他們引入了“墨卡托”標準商品庫。

　　“墨卡托”幾乎等同于“工業大字典”。京東工業利用AI技術，將數千萬種非標工業品的參數清洗成了統一的“普通話”，徹底解決了過往物資編碼不匹配的頑疾。

　　只有打通了數據和系統，實物供應鏈的流轉才能真正跑起來。這也是太璞方案的最后閉環，運營與交付。

　　以上游的德力西電氣為例，通過與京東工業的合作，其228個類目、5.7萬條商品數據接入了墨卡托標準商品庫。這種數據層面的打通，帶來的直接效果是交易成本的明顯下降。

　　“以前采購選產品，得在成千上萬的型號里翻來覆去比對。現在好了，打開京東工業的標準化平臺，輸入幾個關鍵參數，優選方案直接彈出來，效率直接翻倍”，德力西電氣供應鏈副總裁孫廣青介紹道。據了解，通過接入摩托卡客戶采購溝通成本直接降低40%以上，以前要10天搞定的溝通工作，現在6天就能輕松完成，“省下來的時間全用來打磨產品細節了”。

　　“共建者”進化

　　京東工業在招股書中將自己定義為“工業供應鏈技術與服務提供商”。

　　不是“賣貨平臺”，而是共建角色。

　　京東工業能源領域業務負責人在接受記者采訪時，提到了一個概念：Value Selling（價值銷售）。能帶來收益，能解決問題。

　　在傳統的商業敘事里，供應商和客戶是博弈關系，一方想賣高價，一方想壓低價。但在工業供應鏈的深水區，這種簡單的買賣關系無法解決深層次的效率問題。

　　起初，京東工業可能只是對方眾多供應商列表里的一個名字。但隨著合作深入，京東工業開始展現出不同的一面。他們解決的是整個采購流程的臃腫和低效。

　　前述負責人描述了這種深度合作：“我們與企業共建一個團隊，京東工業了解企業轉型的痛點和戰略之間的關系，從一開始就輔助企業做轉型，包括前期業務模式的輔導，做整個的運營和提效。”

　　這種合作甚至深入到了組織的肌理。京東工業會幫助客戶梳理后續的轉型模式，甚至參與到部門和組織的構成、人員規劃的建議中。

　　“在這個基礎之上，我們有AI和數字化團隊落地整個運營體系，客戶服務、訂單管理、售后，在他們內部做了一個閉環。”他表示。

　　這種進化，讓京東工業的角色發生了質變，為京東工業爭取到了遠超“賣貨”的業務想象空間。它不再是一個隨時可以被替換的供應商，而是嵌入企業運行邏輯中的一部分。

　　“剛開始的時候的確是跟客戶是這種供應商，甚至供貨方甲乙雙方的關系，現在我們成為了一個‘賦能者’甚至‘共建者’。”

　　京東工業相關負責人透露，京東工業與徐工的合作，未來甚至會延伸到共建全球供應鏈的服務網絡，“將國內驗證成功的模式復制到海外。”

　　從MRO到BOM的野望

　　如果京東工業僅僅停留在MRO的采購上，它充其量是一個更高效的“超級五金店”。但他們的價值顯然不止于此。

　　京東工業戰略負責人在與21世紀經濟報道記者的對話中，透露了京東工業更大的圖謀：從MRO（非生產物料）向BOM（生產物料）延伸。

　　MRO雖然種類繁雜，但在一家制造企業的總采購額中，通常只占5%左右。真正的“大頭”，是用于生產產品的原材料和零部件，也就是BOM。

　　切入BOM領域，故事就完全不同了。

　　“MRO和BOM C加在一起，會占到采購份額的20%。”他說，“原來天花板就兩三萬億，現在加在一起可能是十幾萬億。整個天花板就完全不同了。”

　　這會是一次驚險的跳躍。MRO物資通常通用性強，而BOM物資則與生產工藝高度綁定，對供應鏈的穩定性、精準度要求極高。

　　京東工業似乎已經找到了一些門道。在與寧德時代的合作中，京東工業不僅提供MRO物資，還將服務延伸到了生產輔助場景。京東工業MRO業務部負責人透露，雙方的合作從最初提供一些商品，逐漸拓展到現在的BOM C類，例如為寧德時代提供點膠螺栓，直接應用在電池生產線上。

　　而在更具未來感的機器人領域，京東工業正在試圖通過“縫合”一個相對分散的產業鏈，來證明其BOM業務的深層邏輯。

　　京東工業不僅要賣工業機器人，還可能以此為切口，通過零部件的供應鏈搭建，去解決行業性的痛點。

　　京東工業戰略負責人觀察到了一個有趣的現象，機器人行業大多“偏科”，能覆蓋設計、制造、軟硬件兼顧的選手很少。

　　“很多機器人企業研發能力很強，產品設計能力也極強，但是制造能力不太行。”他說，“比如里面的芯片、PCB板、軸承、傳感器等核心零部件，他們不一定能找到最適配的資源。”

　　一端是高速發展的機器人廠商，另一端是同樣發展迅速的零部件廠商，但兩端之間并沒有很好地打通。

　　他認為，這是京東工業的新機會，在供需之間修一條“高速公路”，實現機器人產業鏈的降本增效。

　　不是簡單的買賣撮合，而是一種技術與資源的雙重匹配，這也是依托了京東工業擅長的供應鏈能力。

　　機器人故事的下半場，也很有意思。

　　京東工業技術負責人補充了一個極具想象力的視角，“機器人后市場”。

　　“如果未來全球機器人的保有量達到十億臺級別，它就跟汽車一樣，一定需要保養、維修、更換零配件。”他說。

　　這是一個巨大的、離散的、且目前極度缺乏人手的市場。它像極了電梯行業或汽車后市場，設備分散在全國各地的工廠甚至家庭中，每一次故障都是一次對供應鏈響應速度的極致考驗。

　　他透露，基于在電梯、汽車等行業積累的備品備件服務經驗，京東工業試圖提前卡位這個未來市場，為即將到來的“機器社會”提供基礎設施級的維保方案。

　　從一顆螺絲釘的匹配，到一臺機器人的全生命周期管理，京東工業在BOM領域的野心，實則是要成為中國高端制造背后那個“看不見的管家”。

　　對于京東集團而言，京東工業的這種能力延伸，具有極高的戰略意義。

　　在受訪對象們看來，京東工業是最有可能把劉強東提出的“十節甘蔗”理論完全跑通的公司。因為工業供應鏈足夠長、環節足夠多，在其中創造的價值足夠豐盛。

　　供應鏈的“護航人”

　　京東工業還在做兩件有宏觀意義的事情，賦能中小企業和護航中國制造出海。

　　在中國，有超過600萬家工業企業，其中絕大多數是中小企業。它們無力自建復雜的供應鏈系統，在采購中往往處于弱勢地位。

　　京東工業通過“京東五金城”和“工品匯”，將服務頭部企業的成熟供應鏈能力“SaaS化、服務化”，下沉給中小企業。這就像是將一套昂貴的工業軟件變成了人人可用的“水電煤”。

　　浙江樂清電氣產業帶上，這些曾經依靠“塊狀經濟”野蠻生長的產業帶，如今正面臨著外貿承壓、內需轉型的雙重挑戰。

　　“想轉型卻缺能力，想內銷卻無渠道。”這是許多“隱形冠軍”的焦慮。

　　京東工業的“一品通多端”策略，試圖為這些企業打開新的出海口。通過一個接口，產業帶的產品不僅可以銷往京東主站的個人消費者，還能直接觸達數百萬中小企業乃至大型國央企的采購系統。

　　數據佐證了這一路徑的有效性。今年“雙十一”，京東五金城帶動了1778個工業品品牌成交額倍增。

　　通過產業帶自營旗艦店合作模式，還能夠有效發揮京東的品牌優勢和運營經驗，幫助經驗不足的工廠快速提升運營效率、樹立品牌形象，實現數字化上行。

　　除此之外，京東的大數據幫助商家精準掌握終端企業需求，前置化提升產品研發效率，實現研發、生產、銷售的正循環，幫助產業帶商家就能夠把更多精力投入到自己擅長的產品開發迭代中。

　　面向國際市場，京東工業選擇了一條“伴隨式出海”的獨特路徑。

　　京東工業國際業務負責人在采訪中強調，京東工業的出海不是簡單的跨境賣貨，而是跟著中國工廠走。

　　“在泰國，某家企業想買一臺叉車，一個月都買不到。這在國內是不可想象的一件事情。”他說。海外供應鏈基礎設施薄弱，是中國企業出海面臨的普遍痛點。京東工業將國內成熟的供應鏈能力“復制”到了海外。在印尼、泰國、巴西，京東工業正在幫助出海企業構建可靠的本地化供應鏈網絡。

　　在格林美印尼青美邦園區，過去，受限于跨境采購的參數確認繁瑣和資質壁壘，一單采購往往需要耗時近兩個月（38-57天），且難以享受出口退稅。京東工業介入后，不僅將需求提報與詢價環節全流程數字化，更解決了合規授權難題。數據顯示，這套“伴隨式出海”方案讓格林美印尼青美邦園區的綜合采購效率提升了30%，部分商品成本降低了18%。在這個過程中，京東工業的角色不再是單純的服務商，而是“護航人”。

　　“我們提供的模式是伴隨式出海，就是和企業肩并肩攜手出海，幫他們去建好本地供應鏈。”他表示。這不僅解決了中國企業在海外“有廠無鏈”的尷尬，也讓京東工業在全球供應鏈重構的浪潮中占據了先機。

　　“難而正確”

　　回看京東工業的IPO之路，并不是一個關于爆發式增長的資本神話，而是一個關于“難而正確”的長期主義故事。

　　“做實”，是京東的基因，也是它敢于重構這個龐大而混亂市場的底氣。

　　中國擁有全球最完整的工業體系，2024年第二產業增加值達到約49.21萬億元。但在這個龐大軀體的血管里，流淌著驚人的損耗。

　　國研大數據研究院的報告揭示了一個數字：中國工業供應鏈的總成本約115.19萬億元，通過供應鏈創新優化和數智化轉型，將為中國工業企業降低供應鏈成本6.77萬億元。

　　這6.77萬億，就是深埋在低效供應鏈里的“金山”。

　　京東工業挖掘這座金山的方式，并不是向企業兜售一把昂貴的“數字化鏟子”。

　　京東工業戰略負責人在闡述商業模式時非常直接，甚至有些“反直覺”。他指出，盡管京東工業提供了大量的技術服務，甚至幫企業搭建了整套采購系統，但商業模式的落腳點依然整個供應鏈的降本增效。

　　這種模式的精髓在于，通過整合供應鏈擠出水分，把原本被浪費掉的利潤找回來，反哺給用戶和產業鏈上下游，增加產業在研發制造的能力。

　　董曉雅告訴21世紀經濟報道記者，京東工業真正的價值不在于GMV，而在于它正在成為中國工業供應鏈數字化時代的“操作系統”，其價值錨點應定位為，“支撐中國數萬億工業產值流通效率的基礎設施型平臺”。

　　在萬億級的工業供應鏈賽道上，沒有捷徑可走。純粹的互聯網流量打法在這里會失效，純粹的軟件服務也難以解決物理世界的復雜難題。

　　這正是京東工業的壁壘所在。

　　在數以萬計的工廠和數以億計的商品之間，架起一座數字化的橋。

　　這注定是一場漫長的征途。但對于剛剛走到IPO門口的京東工業來說，好戲才剛剛開始。